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律師事務所的分所建設之路該如何走？

2018年第08期    作者:文字整理：許倩    閱讀 14,452 次

主持人：歐陽群      上海市海華永泰律師事務所合伙人

嘉賓：  馬晨光  上海律協對外宣傳與聯絡委員會委員、上海市協力律師事務所合伙人

王嘯波  上海段和段律師事務所合伙人

文字整理：許倩

 

編者按：本期“法律咖吧”的三位嘉賓，以自己所在的律所及自身的執業發展為實例，來與大家分享分所建設的經驗，期望對大家有所啟發。

 

歐陽群:大家好，我是上海市海華永泰律師事務所歐陽群律師。律師行業近些年得到了較大的發展。很多國內的律師事務所不管是在規模上，還是在專業層面上，在國際上都已占有一席之地。國內也有很多精品所、專業所進行合并，甚至加盟大所。規模化、全國布局乃至全球布局是現在很多中大型律師事務所的一個重要戰略目標。今天非常有幸同段和段律師事務所合伙人王嘯波律師以及協力律師事務所合伙人馬晨光律師，就分所建設過程中的問題及未來發展做一些探討。當時分所開設的理念及目前分所的狀況如何呢？有請協力所馬律師來先介紹。

馬晨光:協力所于1998年成立，成立當年就在日本大阪設立了辦公室，所以協力所的分所設立以及國際化發展擁有天然基因。從1998年發展至今，目前有北京、大連等共11家分所，擁有300余位律師，在境外設有5個辦公室。2016年，我們召開了“一帶一路”論壇，在此次論壇上達成了一個重要目標，我們跟16個沿線國家的當地律師事務所建立了戰略聯盟。現在已由16家擴展到22家，所以目前是國內11家分所，境外5個辦公室，以及22個律師事務所聯盟。協力所追求的優先目標是專業化，在專業化基礎上做規模化。我們曾經是上海擁有分所最多的律師事務所，但在發展過程中，我們有意控制了一下節奏，目的是要讓專業能夠真正地輻射到分所，專業要能夠對分所真正起到作用。去年協力迎來了規模化的第二波，在規模化發展的過程中，隨著專委會的建立，加強了專業輸出的功能。所以專業化是我所對分所發展的重要理念。

 

王嘯波:段和段律師事務所成立于1993年，今年是段和段25周年。段和段所目前在全球范圍內有22個辦公室，中國境內18家，境外4家。段和段所發展分所的總體策略是在省會城市和經濟發展的中心城市，以及沿海的副省級開放城市設立分所，完成布點。目前我們在國內的18家辦公室，基本上都按照這個策略完成布局，未來還會在一些省會城市以及經濟發展的中心城市，繼續拓展我們的分所網絡。在國際上，1994年段和段所在美國的西雅圖設立了分所，應該是中國律師事務所在海外設立分所的第一家。未來在“一帶一路”的沿線國家，比如塞爾維亞、馬來西亞等，都在考慮設立分所。這些分所的設立都已經提上了議事日程。

 

歐陽群:海華永泰所成立于1995年，2011年在北京設立第一家分所，2016年在洛杉磯設立境外所。目前國內有將近12家分所。我們跟段和段的模式有些類似，最早是沿著“一帶一路”沿線進行布局。我們內部的分所戰略就是經濟全覆蓋、司法全覆蓋。在國內，15個國家一級城市我們都要設分所，在最高法院有巡回法庭的地方都要設分所。目前國內分所布局基本上已經完成。剛才王律師介紹了他們選址的理念，我想問一下協力所，你們在選址設分所點的時候，除了專業輸出以外，有沒有一些其他方面的考量？

 

馬晨光:兩個方面，一方面是在主動選擇分所的過程中，選擇它的經濟總量、人口總量，最重要的是當地團隊；另一方面是輸出團隊，更重要的是和當地團隊的配合度。比如說1998年協力上海總部成立的時候，就是由三位不同專業的合伙人組建的。后來的合伙人加入的過程中，他們分別帶來了不同的專業，所以基本上每一兩個高級合伙人就領銜一個專業板塊。這樣做的好處是避免了同質化的競爭，能夠把專業做深做強。每一個專業都形成自己的法律服務產品，法律服務產品可以輻射到分所。當地的團隊也要有專業化發展的意愿和能力。有了能力和人才，但是沒有相應的法律服務產品，不知道怎么做市場，總部就可以去輻射，可以去幫助他。總部可以幫助分所培養某一個領域的專業力量。比如說知識產權形成了法律服務產品，金融板塊、私募基金形成了法律服務產品，這樣的服務產品是可以覆蓋全國的。所以我們選擇分所不僅僅看硬件條件夠不夠，更重要的是人才、理念，能不能讓法律服務產品輻射過去。

 

歐陽群:謝謝馬律師。王律師這邊將段和段所國內分所情況介紹得非常清楚，而且在國外設立分所也比較早。那么你們國際這一塊的布局、理念和參照標準、選址標準是什么樣的，請您分享一下。

 

王嘯波:總體的理念和標準就是在國際上的公認的一些經濟中心城市和金融中心設立分所，配合國家對外投資“一帶一路”的倡議，在“一帶一路”的沿線國家選取合適的機會，去設立一些分所。所以目前在美國、日本的中心城市，基本上都已經開設了我們第一批分所。未來可能還會在美國紐約、日本東京開設分所。在“一帶一路”的沿線國家，我們也會選取一些比較合適的律所，采取比如像當地律所更名的這種方式，直接將其納入到段和段的分所網絡當中。

 

歐陽群:現在我們幾家律師事務所都有一定規模的分所或者分支機構，隨之就會有些問題或不同的聲音。有合伙人會質疑分所建設的價值，反思分所產生怎樣的協同效應。我們都是合伙制的律師事務所，在分所的建設過程中一定會不可避免的投入成本，包括后續的維護和運營。有時候有些合伙人，就會有這樣的一些質疑，為什么現在事務所越來越大，但是我們每個合伙人獲得了什么樣的具體價值？我們分所開設的價值建設，包括協同效應的發揮，請馬律師和王律師分享一下。

 

馬晨光:剛才給大家介紹，協力是以專業化來帶動規模化的，這個理念應該說從根本上解決了協同效應的問題，因為只有認同這樣的一個理念，大家才能走到一起。我們所現在有6個專業委員會，每個專業委員會來負責知識共享體系的建設以及法律服務產品的研發。當然輻射到分所的時候，可以根據當地的情況，對法律服務產品進行微調。這樣做的好處是能夠帶動分所，把整個專業市場和專業深度以及在當地的影響力建立起來。有了這樣的好處，成本相對來說就變成第二位的問題。關于成本的問題，其實核心不一定是總部，而在于整個分所運營的管理和服務。例如輸出的行政管理服務，要把邊際效應體現出來，從而減少分所在行政管理上的投入和摸索。我剛才講的專業問題，是專業化產品輻射的核心問題。其他的管協同效應，比如說管理中心化、專業業務發展去中心化，風投管理、行政管理，都要有一個標準，小到一個紙杯上的logo、信件上的logo以及信紙擺放，整個行政體系都要統一培訓。這樣大大地縮減了分所在這個過程中的成本，包括金錢成本、時間成本，如果沒有統一體系，就需要經過很長時間的積累。這樣的一個管理輻射，從很大程度上節省了成本，這樣協同效應就能體現出來。

 

王嘯波:開設分所肯定會有成本，從總所來講肯定是需要投入人力、物力，甚至是財力。當然段和段在開設分所當中，直接財力的投入還是比較少，主要是人力和時間的投入。打個比方，總所的行政團隊本來只要支持總所200多號人的一些行政事物，分所現在越來越多了，都需要總所的行政團隊來支持，他們的工作量就大幅度上升。對于行政團隊的投入，段和段總所也是不斷在增加投入。至于事務所的合伙人怎么統一思想，怎么共同發展，首先在合伙人的選取上，我們就會選擇跟我們主要核心理念一致，發展思路一致的一些人來當我們的合伙人，在分所帶頭人的選取上也是一樣。像段和段做涉外業務見長，我們就會找做涉外業務比較多的當地的律師來當我們分所的帶頭人。如果他不是這方面業務領域見長的律師，可能我們段和段不會跟他合作。通過業務上的趨同性從而達成價值理念上的一致性，這是段和段在分所發展當中摸索出來的一條道路。分所的發展，其實歸根結底還是對于人的發展，對人的選擇。當地分所的帶頭人、主任，他是什么水平的人，基本上就決定了當地分所的水平。大家都知道我們把發展作為第一要求，什么叫發展？發展首先從人數上增加，從網點上也要增加，從業務實力上要增強。變大跟變強，這是同一件事情的兩個不同的方面，如果沒有變大，如何變強？所以在中國現在的社會歷史發展階段，首先，我們還是把規模化發展，分所數量的擴張放到一個比較重要的位置上。這一點上面，我們全所的合伙人都達成了共識。所以在成本投入上面，大家都能有比較好的一個解決辦法。

 

歐陽群：我們海華永泰的一些模式包括理念和協力和段和段有很多類似之處，我們初衷也是通過專業輻射，在管理上總部承擔了很多管理責任。以前行政部門直接服務我們總部，現在可能要承擔起全國性的行政類工作。很多合伙人短時間沒辦法在自己身上看到分所的價值，我們也是堅持認為一定是有協同效應的。而且從長遠來看，一定是有利于每個人的發展。前面我們都談到了，我們都是總部支持各分所的建設與發展，縮短了他們的摸索時間。但我們認為這個也不一定是長久之計，如果是總部在做，做好之后再推廣到各分所的話，總部的人其實前期投入很多。持續地投入的時候，它一定是一個公共成本的分攤，包括公共建設，專業和品牌。持續投入的成本怎樣承擔？包括后面的啟動效應發揮出來之后，它要怎么去分享？成本的分擔和利益的共享問題，不知道協力和段和段這塊是怎么處理或者是怎么考慮的？

 

馬晨光:成本分攤、利益共享應該是相互的，不能總是單向的。所以我剛才說關于專業的輻射，其實也不是單向的。不能永遠是總部去花錢，總部去研發，總部去輻射。所有的辦公室，甚至可以更細化，所有的專業團隊都是一個單元。比方說，長沙所研發了一個非常好的法律服務產品，做得比上海好，比其他各個辦公室都好，那它就是這個板塊的產品輸出中心。不光是上海可以向全國各個分所去輸出產品，各個單元都可以研發產品向全國去輸出，這樣整個協同效應是交互的。如果產生了單元之間的協同效應，只要把分配體系建設好，就可以產生共贏。所以把一些管理職能提高到全國的層面，設立品牌運營委員會。通過這個方式，并不是說總部永遠是老大，能不能保持老大的地位，是要看你貢獻了多少法律服務產品，做出了多少真正的貢獻，以及優勢和領先地位。所以我覺得這個是由發展的理念來產生的，我們把心打開，把管理的職能體系上提，然后在整個業務單元里面去中心化。只要把風控、財務、行政管理、法律服務產品研發、IT系統管好了，其它的東西形成一個相互交互的共贏體系，我們是這樣來解決成本和共享的問題。

 

歐陽群:我補充問一下，剛才您提到一個品牌委，這個品牌委運營的費用是由各分所總所一起共同承擔，費用的承擔是什么樣的機制，可以再補充分享一下嗎？

 

馬晨光:就是品牌運營委員會，今年第三季度末，就開始制定明年的預算，有一些預算是有相互傳承關系的。比如說我們兩年一屆的“協力辯論賽”，所有的分所都可以參賽，今年是不是有這個方面的預算？然后我們的“一帶一路”系列論壇今年要怎么搞？比如今年20周年慶的活動要怎么搞？都由品牌運營委員會做預算，發給所有的分所，從分所創收里面提取一定比例，根據預算來確定第二年的比例。到目前為止，我們的預算通過率幾乎都是百分之百，不管是總所還是分所，都沒有在這個問題上產生過分歧。當然了，除了跟本單元的創收相關，也跟扶持有關，比如說創收不高，但是這個領域是個新領域，需要多投入一些研發，還沒有產生價值。分所可以提方案，提案以后，品牌運營支出一半，自己的團隊再承擔一半，我們來扶持，把這個領域做起來。

 

王嘯波:其實我們跟協力所大同小異，他們加入總所這個平臺網絡，一開始總所付出的多一點。但隨著時間的推移，我們也提倡“人人為我，我為人人”的思路。段和段現在有22個分所，1000多名律師，根據不同的專業分成九個專業部門，把這1000多名律師根據不同的專業劃分，每個人只能加入一個專業部門，通過專業部門的活動來帶領總分所之間的協同效應，包括培訓、業務的互相轉接等等。至于總分所之間成本的分攤和協力所一樣，我們也需要每年年初做預算，然后把一年需要的市場營銷上的費用列明，那這些費用就從分所管理費里來列支。當然這些管理費未來會用在整個事務所發展、品牌建設、業務拓展上面，其實是惠及每一個分所、每一位合伙人的。效率更高，取得的效果會更好，這也是分所要加入總所很重要的一個原因之一，因為靠他們單打獨斗非常困難，效率很低，在各個地方都受到一些大所的擠壓，現在有點像抱團取暖，納入到總所的這個平臺之上，大家能夠取得更好的效果。

 

歐陽群:聽完王律師和馬律師的介紹，段和段和協力在這一方面應該是做得非常不錯，值得我們學習。另外事務所現在執業律師多了，王律師剛剛提到他們有上千名執業律師，我們現在估計也有將近七八百名執業律師。那么我們現在就面臨一個利益沖突和風險控制問題。比如同一個律所，不同的辦公室律師，同時在服務一個客戶。這種情況下，我不知道協力和段和段在利益沖突這一塊是怎么管控的。另外一個就是風險控制。我們其實有很多業務，特別是一些證券業務，包括現在很多一些集體性案件或重大案件也存在風險。這個風險怎么去把控？

 

馬晨光:先說風控這一塊，比如證券類，包括基金信托這種合規類的，我們采用專業委員會的專業審查和專職審查相結合，行政團隊就負責流程。行政團隊接到律師的法律意見書，通過系統上傳，由系統來分配兩名專委會委員，專委會制定自己的操作指引。專委會委員通常由合伙人來擔任，兩位看過以后就交到行政團隊來做一個流程性的程序性審查。這里主要解決一個背對背的問題，由系統分配，但同時還要解決效率問題。比如系統分配給某一個委員的時候，要求委員在24小時內要回復并一次性提出問題。既要把風險控制住，也要讓具體做業務的律師要減少流程。所以通過這樣的一個系統就做到背對背，提高效率。同時我們近期還準備增加專職的風控專員，有一定的金融和證券的審查背景，來做一些補充。

利益沖突的問題，我們目前采取的是相對比較嚴格的利沖。對于這類的問題，我們可能接下來會稍微柔性一些。比如說入庫的大型公司，我們在入庫的時候就跟人家商定好，我的義務只是告知，并不是完全構成硬性的沖突。另外還有一個關于利沖補償的問題，一般來說就是誰先接，就優先保護誰。后面的那個，他顯然因為利沖的問題損失比較大，內部再建立一個補償機制。

王嘯波:段和段從立所之初就強調要進行利益沖突檢索，從第一天開始就有這個機制，在收案之前，事務所內部立案之前都會做一個利沖的檢索，這個規定機制已經堅持了25年。隨著事務所漸漸擴大，利沖檢索也是擴展到全所。如果發生了利沖的情況，還是要依據在先原則進行處理，客戶到底是誰先拿到的。然后也有補償的機制，放棄的人總是心有不甘，最終還是會給他一定的補償。所以利沖制度的執行，到今天還是非常行之有效。所以利沖在段和段，已經成為融入血液融入基因的一種習慣。至于風險管控，段和段首先強調我們的合伙人、律師要承擔第一道的責任，所以我們在合伙人、分所的選取上面有非常高的標準。在選取人這上面先把住風險的第一道關，然后到具體的每一件事情，每一個法律意見書上面，我們還有專門的風險控制委員會，蓋章之前要事務所蓋章證明，通過OA系統、ERP系統上傳，然后風險控制委員會來審核。風險控制委員會通過之后，再轉給主任做第二道、第三道審核，所以風險管控還是比較嚴格。段和段發展到現在25年，在司法局、在律師協會都是零投訴，我們也非常自豪，是基于我們非常行之有效的風險管控機制。

 

歐陽群:確實，我們海華永泰在處理利益沖突和風險控制方面跟協力和段和段有很多相似之處，也有一些感悟和體會，但利益沖突這一塊，現在很多企業有很多關聯公司，它有時候可能一個用兩個核心資源，搜索不出它的所有的公司，確實有可能就是原告、被告會在不同的辦公室出現。另外一個就是我們還出了一些問題，就是有的律師確實在為一家企業服務，但是他是在某一個方面為這個客戶服務，那么有其他的律師在為這個客戶提供另外一個方面，或者在不同的領域提供服務，那么這時候這個客戶到底是誰的。有時候在先原則可能就不太好界定。另外一個風險控制的問題，其實我們也是這樣做的，每個辦公室的主任，對他們這個辦公室地區分所的所有業務要承擔全部責任。一些風險比較大的業務，我們也會由總部來審核。這里面，我們認為還是會存在一些問題。第一、它不能夠面面俱到。第二、我們現在目前建立的審核預審內核的主要還是針對一些證券業務。現在風險其實存在多樣化趨勢，包括最近的P2P業務，律師并沒有出具法律意見書，但是只要我們為這個機構提供服務了，那必然就有可能會有投資者來追究責任，這也是一種風險。第二對于各辦公室，我們其實更多的還是基于人的信任，如果個人疏忽了，那么他也不知道各種風險怎樣去防范。我覺得這是我們海華永泰碰到的一些新問題。

聊完前面這些問題之后，我們聊一個既敏感又輕松的話題，就是國際分所建設問題。現在確實很多企業都全球化，全球化已經是一個趨勢，第一個是客戶的需求，全球化的需求，我們需要去國外設分所。第二個國外分所設好之后，怎么樣去競爭？我們分所在美國相對而言還是比較小，因為四大會計事務所，包括一些美國本土的所，規模很大，能夠聘請很多的律師。規模比較小的情況下，我們怎么樣去跟人家競爭？包括司法主權的問題，我們怎么樣對分所進行有效的建設和管控？請馬律師先分享一下。

 

馬晨光:剛才介紹了我們在境外的辦公室和境外的合作單位兩個層次。比如我們日本的辦公室，事務所有兩位高級合伙人，他同時具有中國的執業證和日本的執業資格。這個管控相對來說就比較直接。從境外機構的合作來講，通過案件的合作，對客戶的共同服務，有利于我們相互了解。剛才說到的是專業服務機構相互整合的問題，目前看到的都是律師事務所被會計師事務所，或者是大的咨詢機構所整合，這個情況跟美國比起來正好相反。美國有很多大型的咨詢公司，都是從律所發展起來的，律所發展起來以后，它去整合了其他的專業服務機構。所以對于這個過程來講，應該說律師是跟市場和客戶結合最緊密的，最了解其商務需求。而會計師事務所和稅務籌劃應該是伴隨著交易方案和交易結構而衍生出來的。但實踐當中為什么恰恰相反？這個問題是需要我們整個行業共同去思考的。一方面是由于我們的發展歷史相對來說還是比較年輕的一個行業。另外一方面我們對會計師事務所，對包括稅務籌劃的整個行業的開放程度相對來說會更高一些。跟我們自身整個行業的成長比起來，我們的專業化和國際化發展的程度還有比較大的差距。但是我覺得從市場發展規律來說，律師應該是最貼近市場，最了解客戶需求，最懂得商業目的一個群體，而不是相反。

 

王嘯波:中國企業國際化現在開始時間不長，中國律師國際化時間也不是很長。從段和段的海外分所來講，分為兩個種類，一種是段和段總所直接投資的，比如香港分所和美國西雅圖分所。另外一種模式是尋找當地一些和我們理念比較接近的，從事的業務相似的當地律所。我們通過更名的方式把它納入到我們段和段的網絡當中。所以我覺得從整個國際化的步驟來說，這個事情還剛剛起步，大家都在摸索各種方式。我提的這兩種方式不一定是所有中國律所發展海外分所必然的兩種方式，肯定還會有其他的方式，比如和國際性大所某種程度的合作。我們也接觸過四大，他們律師的板塊其實也是隨著海外的法律變化而變化。當中有好的地方，也有一些可能還需要再改善再提高的地方。但我們中國律所也可以從中吸取經驗，通過和他們的交流，學到很多東西。所以我覺得未來國際化發展的方式會有很多，只不過大家都是在摸索，都在為中國律師的國際化添磚加瓦。

歐陽群:我們有幾點體會，第一個是要國際化。第二個，由于文化差異，客戶跟境外律師溝通成本其實是很高的，需要我們這些專業人士幫中國客戶把關。另外這些大的國際律所，本來成立時間很長，一些大的會計師事務所全球網絡也比較成熟，而且他們是公司制的，我們是合伙制的。公司制，他們就可能在決策和財力投入這一塊比我們高效。當然就像剛才王律師和馬律師講的，中國的律所國際化才剛開始，我們相信會做得更好。今天我們討論了分所建設理念包括國際化等問題，馬律師和王律師還有沒有什么補充，來分享一些感悟體會或者經驗。

 

馬晨光:說一句話來總結，協力的分所發展之路：專業化帶動規模化，規模化帶動國際化。

 

王嘯波:段和段分所發展將繼續秉持我們既定的方針政策，在分所發展的道路上會越走越好，越走越強。

 

歐陽群：今天非常感謝王律師和馬律師的分享。協力和段和段在律所規模化、專業化、國際化這一塊做得非常不錯。今天我們學習交流之后，也有很多收獲，今天的分享到此為止，非常感謝。

（本文內容根據錄音整理，系嘉賓個人觀點）

（整理時間：2018年8月17日）